Deze verandering gaan we met elkaar doen. Maar écht!

Vijf tips hoe je mensen laat meebewegen

De verandermissie- en visie liggen klaar.
Kleurrijke praatplaten met de nieuwe kernwaarden rollen uit de printer!
De employee journey staat gebrand op het netvlies.
De motiverende speech van de directeur is in de maak.
Broodjes worden besteld voor de ontbijtsessies…

‘Tadaaaaa, deze verandering gaan we écht goed aanpakken. Met oog voor de mensen. Nee sterker nog, samen met de mensen. We doen er alles aan om het gesprek met ze aan te gaan. Om ruimte voor hen te creëren.’

De ambitie en intentie spat ervan af. Het veranderteam bedenkt strakke plannen om de verandering vorm te geven. Samen met de medewerkers.

Goed. Blijf dat doen. Maar na dit blog graag vanuit een nieuwe invalshoek. Misschien weet je al dat het onbewuste brein een grote rol speelt tijdens een verandering. Wat gebeurt er als we de enorme rol van dat onbewuste brein eens accepteren en betrekken bij de verandering?

Verandering echt van de grond krijgen? Bereik medewerkers in hun onbewuste brein!

Onbewust denken we zelf (als we een verandering proberen door te voeren): ‘Arme medewerker, je ziet nog niet in wat het belang is van de verandering die doorgevoerd gaat worden…’ Vervolgens zetten we alles op alles om duidelijk te maken aan die medewerker wat het lonkend perspectief is. Wat het op kan leveren. We plakken geeltjes op een klaagmuur, want die hickup moeten we met elkaar even nemen. Wil je je onvrede uiten? Mooi. Vink. Dan kunnen we door met de verandering.

Ik weet het. Ik doe heel veel mensen en verandertrajecten te kort nu. En toch is dit wat we vaak zien in organisaties:

• • We vertellen.

• • Zenden.

• • Schetsen.

• • Leggen uit.

• • Verbeelden.

• • Vertellen verhalen.

• • We luisteren.

• • Plakken geeltjes.

• • Horen.

• • Parkeren.

• • Vouwen flipovervellen met input op.

• • En leggen ze op een veilige plek.

• • Punt.

Wat we vergeten? Dat mensen niet gevoelig zijn voor heldere uitleg, mooie vergezichten, stevige ambities verpakt in journeys. Vooruit, ik geef toe: misschien zijn ze er wel gevoelig voor. Maar dan toch alleen als ze het inhoudelijk al eens zijn met wat er gaat veranderen. Of als het hen wat oplevert. Maar pushen vanuit prachtige ambitie, vanuit een zuivere intentie, werkt gewoon niet in het onbewuste brein.

Pak mee. Vijf tips om mensen beter te betrekken in een verandering en ze in de ‘mee-beweging’ te krijgen.

Tip 1:     Ontleed de verandering: wat staat vast? En waar is nog vrije ruimte?

Maak een duidelijk onderscheid tussen die zaken die vaststaan in de verandering. Wat is al besloten? Waarover kan niet meer gediscussieerd worden? En… over welke aspecten van de verandering is inbreng van de medewerkers welkom? Een verhuizing naar een ander pand is bijvoorbeeld al besloten door de directie (vast). De exacte plek en inrichting van het magazijn staat nog ter discussie (vrije ruimte).

Tip 2:     Push kort en stevig over die zaken die al zijn besloten

Toon je een stevig leider door de aspecten die vaststaan in de verandering te pushen. Geef helderheid over wat er verandert met korte, krachtige pushes (zenden, vertellen). Die pushes zorgen voor duidelijkheid bij de medewerkers en bieden daarmee ook een vorm van houvast en dus veiligheid. Je bent als leider transparant over wat er gaat gebeuren. Wees transparant over zowel de positieve zaken rondom de verandering, als de minder prettige zaken. Bijvoorbeeld:

‘Fijn dat iedereen er is. Ik heb deze vergadering ingeschoten om het met elkaar te hebben over de verhuizing van ons magazijn naar een externe locatie. Laat ik er geen doekjes omheen winden: op 1 januari volgend jaar is onze gehele opslag verhuisd naar een externe locatie. Wat die locatie wordt is nog niet besloten door de directie, maar dat gebeurt in de komende drie weken.’

Tip 3:     Vang de emoties die de push oplevert op door te pullen

Na het kort pushen van de veranderboodschap, is het zaak om al pullend te managen hoe die boodschap geland is. Je wisselt push dus af met pull. Hieronder zie je een voorbeeld.

‘Zo, het hoge woord is eruit. Zullen we eens een rondje doen welk gevoel dit bij je oproept?’

<…>

Hieronder zie je hetzelfde voorbeeld met twee andere beslissingen die al genomen zijn. Het nieuws wordt kort gepusht, daarna pullt de manager om de interactie aan te gaan en het sentiment te polsen.

‘Wat ook vaststaat is dat wij als facilitair team verantwoordelijk zijn voor het bevoorraden van ons kantoorpand vanuit dit magazijn. Wat is je eerste indruk als ik dat zeg?’

<…>

‘Tot slot staat er nog één ding vast in deze verandering: we gaan dit samen met elkaar doen als team. We doen dit samen! Hoe klinkt dat als ik dit zo zeg?’

Op deze maner regisseer je de (inhoudelijke en) emotionele verwerking van de boodschap in het brein van de medewerker.

Tip 4:     Pull in de vrije ruimte

In de verandering zijn allerlei besluiten genomen door de top. Die staan vast. Zaak dus om die stevig en kort te pushen. En om direct daarna te pullen om de interactie aan te gaan over die boodschap.

Maar in elke verandering is er óók vrije ruimte. Daarmee bedoel ik ruimte om samen invulling te geven aan aspecten van die verandering. Het moment bij uitstek om te pullen. Voorbeelden van vrije ruimte?

• • ‘Welke afdelingsdoelen stellen we samen in deze verandering? Wanneer zijn wij als team tevreden, als we wat bereikt hebben?’

• • ‘Hoe gaan we samen de concrete doorvertaling maken van deze verandering in ons dagelijks gedrag?’

• • ‘Hoe zorgen we ervoor dat we standaard werkwijzen aanpassen zodat we deze verandering door kunnen voeren?’

Stel: er is van een verandering die volledig eenzijdig, directief, top-down wordt ‘uitgerold’ in de organisatie. Het lijkt dan misschien of er geen vrije ruimte is. Maar weet je wat bijzonder is? Als je op een andere manier naar die verandering kijkt, zul je zien dat ook in deze verandering sprake is van vrije ruimte. Voorbeeld:

• • ‘Hoe gaan we dit samen voor elkaar krijgen, zonder dat er iemand buiten spel komt te staan?’

• • ‘Hoe houden we in dit pittige verandertraject gezamenlijk de sfeer goed in ons team?’

• • ‘Hoe monitoren we hoe het gaat met deze verandering: inhoudelijk, maar ook qua beleving?’

• • ‘Wanneer zijn we als team tevreden en blij: als we wat bereikt hebben?’

Je pullt dus op het vormgeven van het proces, het verwerken van emotie, het vormgeven van de samenwerking tijdens die pittige verandering of het bewaken van het teamgevoel gedurende de reis.

Wat levert dit op?

Pushen van die dingen die al zijn besloten zorgt voor duidelijkheid en daarmee een soort van veiligheid. Houd er rekening mee dat als je pusht, het eigenaarschap en het draagvlak voor de boodschap bij jou ligt. Daarmee bedoel ik dat je met een push een boodschap niet geïnternaliseerd krijgt bij je gesprekspartner.

Het eigen maken, het creëren van draagvlak, het ontstaan van eigenaarschap en daarmee veranderbereidheid ontstaat als je pullt. Je nodigt het onbewuste brein van je gesprekspartner uit om na te denken over de verandering. Op een veilige manier: het onbewuste brein van de ander ontvangt de impliciete boodschap: jij bent belangrijk. Jouw mening doet ertoe. Ik geef vorm aan de verandering. Daarmee ontstaat buy-in, eigenaarschap en veranderbereidheid.

Oh ja, nog een fijn bijeffect van pullen in de ‘vrije ruimte’… Door te pullen in je team benut je het volle potentieel van alle leden van dat team. Dat zorgt ervoor dat je zicht krijgt op een veel betere oplossing/doelstelling dan wanneer je die vanuit jouw (beperkte) scope voorschrijft. Door te pullen leg je het eigenaarschap op de juiste plek én krijg je de best denkbare oplossing voor een vraagstuk op tafel.

Met push blijf je leuren en sleuren.
Met pull creëer je eigenaarschap en veranderbereidheid.

Meer weten?

Of laat een berichtje achter. We nemen graag contact met je op.